大小主管指令不同，要聽誰？

兩面討好，是錯誤的做法

在職場上，最美好的情況是直線性的回報管理機制，但現實中的組織架構，暗藏著錯綜複雜的「職場厚黑學」。 你有一個直屬主管，上面還有直屬主管的上司、跟直屬上司同職級的主管，更有其他部門的主管。大家都期望公司上下價值思維跟行為準則都一致，但這是不可能的，每個人都是不同的個體，依照過往經驗與習慣，都可能有不一樣的想法與做法。

如果我們抱持著，自己能夠左右迎合，想要兩面討好的想法那就錯了。因為即使衝突沒有在檯面上出現，私下卻老早是暗潮洶湧、猜忌無窮，想要左右迎合只會造成不可收拾的殘局。

遇到這樣的事，反而是讓你學習溝通協商的機會，從中找到微妙的平衡方法。

「保持中立」傳遞資訊，讓兩位主管進行溝通

在職場，首先我們要先知道誰對我們有最直接的影響，通常是負責評定你的績效和薪酬升職的人，他會是我們主要彙報的對象。

碰到意見分歧時，不論是同職級主管的標準不一、跨部門主管下指導棋，或是高層給予意見指令，都需要回報給你的「直屬主管」，由他來做最後的裁定，若你搞砸了，他也不見得能置身事外，理當有權知道全盤資訊。

如果在當下有急迫需要執行的事，仍以該班主管的指令為優先，但不代表事後就當沒事，等到下一次有問題再說，這樣只會讓問題如滾雪球般演變成不可收拾的地步。

與兩位主管溝通回報，「重新對焦」是必要的，保持中立傳遞資訊，讓兩位主管進行溝通。

即便他們可能會產生爭端，也不要自動攪入這場戰局或煽風點火，最終以直屬上司給予的決議來行動。

就好比父母親的意見不同，你會讓他們去溝通而不是介入，投射到職場上也一樣，把溝通權交還給上頭吧！

保留證據，是為了保護自己

當面的對焦釐清後，可以善用電子郵件做最後的資訊統整，同時將信件寄給兩位主管，一方面可以重新確認是否有一致的共識，二來也是保護自己。這封信件就像護身符，下次如果有任何一方質疑為什麼你這樣做，就能禮貌性的回覆：

你可能會說，主管會耍賴翻臉，即便有信件佐證也當作沒發生。也許有，但絕大多數的主管都不是壞人，沒有人喜歡每天上演爾虞我詐的戲碼，寧可相信主管因為事務眾多而貴人多忘事，善用信件工具提醒他，這麼做也能幫助自己有個資訊整理的依據。

在每一次意見分歧的時候，先冷靜分析兩位主管決策差異在哪裡？溝通協商到取得共識要如何進行最快速？如果你是主管會怎麼做……

從這些問題開始練習成為「領導者的思維」，因為你有一天也會成為主管，而公司能培養的是技能，決策判斷的思維則是靠自己的累積。

不論面對哪一種「多頭馬車」的狀況，都不要讓「怕」成為你的阻礙，怕被罵、怕麻煩、怕求救，事情不但不會解決還會延燒，只會讓我們做事綁手綁腳。透明的溝通格外重要，不是要我們打小報告或是越權跨限，也不是要當個牆頭草或是應聲蟲，但千萬別以為低著頭埋頭苦幹就會沒事。

職場上最重要的不是做事，而是懂得做人，否則極可能被當成炮灰或箭靶，最後一身傷。