不繼續前進，只有被取代

如果一個管理者在3年內沒有開除過一位員工的話，那麼，他的管理力就是有所缺失的。正如馬雲在湖畔大學所說：小公司的成敗在於你聘請什麼樣的人，大公司的成敗在於你開除什麼樣的人。作為企業的管理者一定要對得起好的人、對不起不好的人，讓不適合團隊的人離開。

那麼，管理者要如何才能做好離職面談呢？

TRF原則

TRF原則是當初馬雲參加博鰲亞洲論壇（Boao Forumfor Asia）的時候，時任美國國務卿鮑威爾（Colin Powell）提到的領導力的3法則：Train him，Remove him，Fire him。意思就是培訓他、撤換他、開除他。對於領導力的3法則，馬雲是非常推崇和認可的，並將其很好地運用到了阿里的管理中，而這就是阿里在人才管理上的TRF原則。

TRF原則根據具體情況可分成3種類型：

● Train：

能力跟不上的，以培訓為主，提升業務能力。

● Remove：

能力和職位匹配有問題，更多地採用調職的方式，為人才打開發展空間。

● Fire：

經過組織和員工個人的努力之後還是無法提升績效，一定要請這類人離開公司，這既是為團隊好也是為了員工個人的發展考慮。

阿里在人才管理上的TRF原則，主要是針對初入職場的「小白兔」。因為阿里認為「小白兔」有可能是放錯位置的「明星」。對於價值觀與阿里相符的「小白兔」，阿里會給予他們一些機會，幫助他們不斷地提升自己的能力，使他們得到更多的成長機會。這就是「Train him」原則。

如果是職位匹配問題，阿里就會實行「Remove him」這一原則，即將「小白兔」調職到適合他的職位，幫助其提升業務能力。

但經過組織和個人的共同努力之後，如果小白兔在業績上還是沒有提升的話，阿里會選擇「Fire him」，即解聘。為什麼？因為「小白兔」人緣好、討人喜歡，具有極強的「傳染」能力，也就是說，一個人不作為很快就能傳染到一群人不作為，最後形成「兔子窩」，霸占著職位、資源和機會，企業如果不加以控制，任其肆意蔓延，就會造成整個管理體系和人力資源工作失控的危險。

阿里的管理者在執行TRF原則時，一直堅持著以下兩點。其他企業的管理者可以借鑑阿里的做法，在最大程度上發揮TRF原則的作用。

一是管理者要有堅定的立場。管理者在開除人的時候，不要猶豫不決，這樣很可能錯失良機，為企業帶來更多的損失。例如在解聘「小白兔」式員工時，管理者如果還抱著「沒有功勞，也有苦勞」的想法，再加上有眾多員工為其求情，就很容易動搖決心，改變立場。等「小白兔」們壯大後，就為時已晚了。管理者要時刻牢記自己是績效管理的決策者，不能因為「耳邊風」而更改決策。

二是管理者應該公正、真誠且充滿善意地提出建議。「一碗水端平」應該是每一位管理者遵循的原則。在離職面談時，管理者不能因「裙帶關係」而降低要求。管理者應該一視同仁，在離職面談時及時發現問題，並真誠地為其提出解決問題的建議。放任縱容是摻了蜜的毒藥，讓員工誤以為是善意，其實是捧殺。

企業文化丕變：員工心態「多做多錯，最好不做」

過去王永慶面對地方問題，深知裡頭結構分子複雜，除了檯面上運作，也透過親信打點黑白兩道，讓大事化小、小事化無。據說這名親信還因為知道得太多，已經改了名字避開麻煩；反觀王文淵與王文潮，既無身段，也看不到手段，毋怪乎危機處理能力飽受批評。

尤其，台塑內部一直認為，這次六輕大火引發的負面效應，內含許多地方勢力、政治選舉、家族糾紛等複雜因素，就算王文淵、王文潮出面也無濟於事。一位長期觀察台塑的業內人士說，他們可能忘記，台塑發展到今日規模，耗費許多的台灣社會資源，王文淵應該面對的，是更多沒有利益糾葛、將台塑視為台灣企業代表的基層台灣人民。

• 訂立存錢計畫並且執行

訂立存錢計畫不難，最困難的就是「執行」，但這也是有錢人跟一般人不一樣的地方。許多有錢人之所以有錢，絕大多數都有一個優良的習慣——訂立年度預算，並且努力實踐。唯有對錢斤斤計較，錢才留得住。

至於該怎麼訂立適合自己的計畫？你可以從「自己想要的退休金」下手，逐步規畫出每個月至少要存下多少錢，例如是月薪的1／3，那麼就應該把這筆錢在薪水撥入戶頭時，直接轉入另一個不會動的帳戶。你要讓自己無法輕易移動這個帳戶中的資金，例如把提款卡收在抽屜深處、沒有申請網路銀行的密碼，或是沒有設定約定轉帳等功能，藉此增加提款的難度，讓你不容易把錢提出來另做他用。

在此之前，我們不談投資獲利、財富管理。為什麼？因為你得有紀律的存錢，並且在真的存到一筆錢後，才進入下個階段。